Jak poprawić kulturę bankowości

Banki i bankowość opierają się na zaufaniu. Ale choć budowa zaufania trwa latami, można je utracić w mgnieniu oka, jeśli bank postępuje nieetycznie, kieruje się złymi wartościami czy po prostu postępuje niewłaściwie.

Wydarzenia, które doprowadziły do globalnego kryzysu finansowego w 2008 r. oraz skandale, jakie wyszły potem na jaw – od ustawiania stopy Libor po łamanie sankcji i pranie brudnych pieniędzy – tworzą cały katalog kulturowych wpadek naszych instytucji finansowych. Owszem, od kryzysu podjęto wiele kroków, by wzmocnić system finansowy. Ale nadal ma on głęboką słabość: mówiąc wprost, chodzi o kulturę podejmowania ryzyka, która nadal dominuje w niektórych departamentach globalnych banków i w samym systemie finansowym.

Zbyt często obietnice szefów banków, że zmienią „kulturę korporacyjną” i dopilnują, by pracownicy nie popełniali błędów, nie mają odzwierciedlenia w skutecznym działaniu. W zbyt wielu przypadkach banki nadal nie wypełniają obowiązku służenia swoim lokalnym społecznościom i społeczeństwom jako takim.
To prawda, że sektor bankowy płaci wysoką cenę za swoje występki: grzywny, procesy i ciaśniejszy regulacyjny gorset kosztowały go dotychczas około 300 mld dolarów. Ale podatnicy – którzy nie są niczemu winni – muszą także ponosić koszty, pośrednio i bezpośrednio. I choć garstka maklerów ryzykantów (a niedawno jeden z manipulujących Liborem) trafiła za kratki, nadmiernym optymizmem byłoby stwierdzić, że taka kara wystarczy, by zmienić kulturę bankową.

Jeśli banki i inne instytucje finansowe mają spełniać swoją kluczową funkcję wspierania wzrostu i zatrudnienia, to bezwzględnie muszą zacząć odzyskiwać społeczne zaufanie. Ale jak?

Zaostrzenie regulacji to niekoniecznie najlepsze rozwiązanie: regulatorzy i ciała nadzorcze nie są w stanie wyznaczyć reguł i norm definiujących „złą” i „dobrą” kulturę. Ale nacisk, by takie reguły opracować, będzie rósł, jeśli banki nie udowodnią, że skutecznie radzą sobie z wyzwaniem, jakim jest zmiana własnych zasad postępowania. Niestety, wiele z nich na razie prowadzi działania zupełnie nieprzekonujące.

Nie wystarczy bardziej przestrzegać przepisów. Nowy raport wydany przez Group of Thirty stwierdza, że banki muszą zrobić znacznie więcej. Prawdziwa zmiana musi dotyczyć podstaw codziennych operacji każdej instytucji. Banki muszą zmienić zasady premiowania, które promują podejmowanie nadmiernego ryzyka; chronić sygnalistów; zatrudniać i szkolić personel z uwzględnianiem zasad etyki; dopilnować, by rady nadzorcze aktywniej włączały się w kontrolowanie zarządów. (Uważam, że gdyby rady miały świadomość, co wyprawiają ich instytucje – od wciskania ludziom niewłaściwych produktów po ustawianie cen – to postarałyby się to powstrzymać).

Ale ustalenie wartości i stworzenie kultury organizacyjnej może potrwać długo i wymagać wiele pracy. Skuteczna reforma wymaga zmiany nastawienia ludzi i przyzwyczajenia ich do samoregulacji. Spisany kodeks – podkreślający komercyjne korzyści z etycznego prowadzenia biznesu i negatywne konsekwencje sprzeniewierzenia się etyce – to tylko część tych działań i może zachować oraz wzmocnić taką kulturę. Ale sam kodeks to za mało.

Niezbędne jest stałe przypominanie i powtarzanie. Pracownicy muszą instynktownie rozumieć, co można robić, a czego nigdy robić się nie powinno. Muszą wpoić sobie kulturę, która ceni ścisłe trzymanie się wysokich standardów etycznych.

Jean-Claude Trichet
Prezes Group of Thirty, był prezesem Europejskiego Banku Centralnego i gubernatorem Banku Francji.

Project Syndicate

Czytaj także:

Unia bankowa tworzy się przez konwergencję i dialog