2017.11.07

iPKO3 przeciera szlaki metodyk zwinnych w naszym banku

W czerwcu br. w banku wystartował projekt iPKO3 – pierwsze tak duże przedsięwzięcie realizowane w oparciu o metodykę zwinną. Rozmowa z Łukaszem Jaciubkiem, kierownikiem Projektu/Product Owner iPKO 3 z Centrum Bankowości Mobilnej i Internetowej w PKO Banku Polskim.

iPKO3 to dobry przykład złożonej i wieloetapowej inicjatywy informatycznej, w której zespół projektowy na bieżąco bierze pod uwagę aktualne otoczenie rynkowe: innowacyjne technologie, świeże trendy w korzystaniu z bankowości elektronicznej oraz wiele niewiadomych, np. jak zmieni się sytuacja w branży w ciągu najbliższych 2-3 lat.

Metodyka kaskadowa vs zwinna – na czym polega różnica?

Dotychczasowe projekty, nawet te najbardziej wielowymiarowe, realizowane były w metodyce kaskadowej – przed uruchomieniem projektu przygotowywany był szczegółowy plan działania, który, konsekwentnie realizowany, kończył się wdrożeniem. Takie podejście miało jeden główny minus – rygorystyczne trzymanie się planu wykluczało elastyczność podczas prac nad projektem. Oznacza to, że traciliśmy szansę na wprowadzanie rozwiązań, które wynikały z szybkiego tempa zmian zachodzących w świecie projektów informatycznych w zakresie: technologii, modeli biznesowych, przyzwyczajeń klientów czy pojawiających się nowych trendów.

Dlaczego metodyka zwinna zwiększa szanse na sukces projektu iPKO3?

Metodyka zwinna wywraca ten ustrukturyzowany i hermetyczny sposób działania do góry nogami. Daje ogromną elastyczność i pole do reagowania na bieżąco, szczególnie w sytuacjach, gdy trzeba zrezygnować z rozwiązań nieefektywnych, dostosować się do zmieniającego się otoczenia, czy wykorzystać najnowsze, nieznane dotąd praktyki rynkowe.

Jak wygląda zastosowanie metodyk zwinnych w praktyce?

Realizujemy projekt w krótkich odstępach czasu, w przypadku naszego projektu - 2 tygodniowych. Te  okresy nazywamy sprintami. Każdy taki sprint kończy się prezentacją tzw. przyrostu, czyli wersją rozwiązania, która jest potencjalnie gotowa do wdrożenia. Od tego momentu może być testowana, badana i na koniec oceniona przez organizację. Informacje zwrotne pozwolą bardzo szybko zareagować, jeżeli jakość naszego rozwiązania okaże się niezadowalająca.

Agile zmienił też sposób codziennej pracy nad bieżącymi zadaniami oraz całym projektem. Planujemy zadania na codziennych krótkich spotkaniach (tzw.”stand-upach”). Już wspomniane sprinty są otwierane i zamykane z udziałem wszystkich zainteresowanych. W zespole projektowym pojawiły się nowe role, takie jak Właściciel Produktu (Product Owner) czy Scrum Master. Korzystamy ze znakomitych narzędzi systemowych – narzędzia do obsługi zgłoszeń JIRA i do budowania bazy wiedzy o projekcie – CONFLUENCE. Wszystko razem daje nam większą przejrzystość pracy i możliwość natychmiastowego reagowania w obliczu przeszkód i zagrożeń.

 Co jest kluczowym czynnikiem sukcesu w takich projektach?

Zdecydowanie zespoły interdyscyplinarne. Prace w metodyce zwinnej prowadzone są wspólnie ze specjalistami z Biznesu i IT. W praktyce wszyscy pracują razem w jednym pomieszczeniu, co pozwala poznać unikalne kompetencje wszystkich uczestników projektu. Samodzielność i niezależność to atuty takiego rozwiązania. 

W 11 raporcie „State od Agile Report”, aż 90 proc. respondentów potwierdziło, że ich organizacje osiągnęły sukces dzięki wdrożeniu metodyk zwinnych. Transformacja podejścia w zarządzaniu projektami jest zatem kluczowa zarówno z punktu widzenia projektu, jak i całej organizacji. Duża świadomość tych potrzeb daje nam przestrzeń oraz szereg rozwiązań, które pozwalają na wdrażanie metodyk zwinnych w życie.

Rozmawiała
Joanna Fatek
starszy specjalista w PKO Banku Polskim