2019.04.23

AUTO-Jakubowscy – rodzinna firma pełną parą

Z rodziną wychodzi się dobrze nie tylko na zdjęciu. Równie wspaniale może wyjść w biznesie, czego znakomitym przykładem jest firma AUTO-Jakubowscy z miejscowości Świlcza pod Rzeszowem. Stanisław Jakubowski wraz z żoną i trzema synami z powodzeniem zajmują się sprzedażą samochodów, części zamiennych i akcesoriów, jak również pełnym serwisem gwarancyjnym i pogwarancyjnym aut.

Jaki salon samochodowy?

Jak wyglądały początki waszej działalności, sięgające 1993 r., kiedy zostaliście dealerami Suzuki w rzeszowskim Polmozbycie? Co sprawiło, że po czterech latach założyliście własną firmę AUTO-Jakubowscy?

Stanisław Jakubowski: To nie był szybki proces. Jesienią 1993 r., będąc inspektorem Działu Gwarancji w Polmozbycie, otrzymałem propozycję od mojego przełożonego, dyrektora sprzedaży samochodów, by poprowadzić nową markę, z którą właśnie podpisano umowę. Bez przekonania jechałem do Warszawy na spotkanie z japońskim importerem, ale ponoć zaprezentowałem się nieźle. Początki nie były łatwe, bo o ile usytuowane w pobliżu salony innych marek (Fiat, Opel, Nissan, Lada czy Honda) miały już ugruntowaną pozycję, o tyle Suzuki musiało klientów zdobywać. Pewnym ułatwieniem były znane już na polskim rynku modele Maruti, ale koncern liczył na szybkie wdrożenie samochodów z napędem 4x4, tj. modeli Vitara i Samurai. Szef awansował mnie na kierownika salonu i dał mi wolną rękę, bo miał do mnie zaufanie. Na początku 1995 r. dołączyła do mnie małżonka, przechodząc z konsorcjum Autotak przy marce Fiat. Otworzyliśmy sklep z częściami i akcesoriami, który zaczął nieźle prosperować. Za dobrą sprzedaż w 1995 r. zdobyliśmy pierwszą nagrodę „Excellent dealer”, z którą wiązała się wycieczka do Indii.

Złapaliśmy wiatr w żagle, ale wkrótce Polmozbyt zaczął się zmieniać. Przekształcenia, zmiany zarządu, roszady dyrektorów, ciągle nowe ustalenia... Nie dało się ukryć, że jest coraz gorzej. W 1997 r. odwiedził nas ówczesny dyrektor generalny Suzuki i zapytał, czy nie poprowadzilibyśmy marki we własnym zakresie. Przyjęliśmy to z niedowierzaniem. Nie mieliśmy żadnych oszczędności, ledwo na życie nam starczało! Był to jednak menadżer wielkiego formatu. Tworząc pierwszą sieć dealerską Suzuki stawiał przede wszystkim na relacje z ludźmi, a nie na posiadany kapitał. Trafnie oceniał możliwości biznesowe dealerów, startujących od zera. Jest faktem, że udało mu się stworzyć prawdziwą rodzinę Suzuki, bo tamta sieć dealerów składała się z przedsiębiorców połączonych przyjaźnią. Wtedy nie było jeszcze ostrego biznesu. Wspomniany dyrektor doceniał nasze zaangażowanie i obiecał pomoc na starcie. Podjęliśmy ryzyko. Po odejściu z Polmozbytu, 15 listopada 1997 r. zarejestrowaliśmy naszą spółkę. Pierwszy kredyt (100 tys. zł na rozpoczęcie działalności), dzierżawa pomieszczeń, podstawowe meble, dwa komputery, skromne wyposażenie serwisowe... Stawialiśmy krok za krokiem. – już samodzielnie.

Jakie były kluczowe czynniki, które pozwoliły rozwinąć firmę w pierwszych latach jej funkcjonowania?

Sądzę, że było ich kilka. Z pewnością pomogła determinacja i wiara, że damy radę. Nie chodzi tylko o zapał, ale o stopniowe, konsekwentne realizowanie zaplanowanych działań. Poza tym, był to okres, kiedy wszystko budziło się do życia i normalności. Lawinowo powstawały firmy i firemki, hotele, motele, sklepy i gastronomia. W posadach chwiały się podkarpackie potęgi: WSK Rzeszów, Zelmer, Alima (później Gerber), Huta Szkła w Krośnie, Jarlan, czy San w Jarosławiu, itd. Ludzie zwalniani z pracy szukali dla siebie miejsca. Był to zatem sprzyjający czas. Wielu zaczynało od zera.

Na początku pracowaliśmy w wynajętych pawilonach tylko we dwójkę. Podział był prosty. Małżonka była szefem sprzedaży (50 proc. udziałów) i przez pierwsze miesiące… jedynym sprzedawcą! Zajęła się logistyką dostaw, marketingiem i finansami, nie wyłączając prostych czynności jak sprzątanie salonu. Do mnie, szefa serwisu, należała obsługa techniczna, tj. utwardzenie parkingu, oznakowania, pylony i kasetony, umowy serwisowe, pozwolenia, wyposażenie serwisu, uruchomienie sprzedaży części, itd. Miałem na uwadze stworzenie mocnego teamu, bo opinia o dobrym serwisie przyciąga klientów, a zła odstrasza od marki. Zatem pawilon serwisowy kompletowałem starannie. Kilka pierwszych przeglądów gwarancyjnych OT wykonałem sam, natomiast synowie po zajęciach szkolnych pomagali mi w przygotowaniu samochodów do sprzedaży (mycie, montaże, przegląd „zerowy”). Stopniowo zatrudnialiśmy pracowników, przekazując im naszą wiedzę i zdobyte doświadczenie. I jeszcze jedno: standardy obiektów, standardy obsługi, nie były jeszcze tak wyśrubowane, jak ma to miejsce dzisiaj.

Co uważa Pan dziś za największe osiągnięcie firmy? Które z otrzymanych nagród mają dla Was największą wartość?

Będę nieskromny. Przez minione 25 lat otrzymaliśmy wiele nagród, bo i staż w sieci Suzuki mamy najdłuższy. Jakoś się udawało. Te rzeczowe są miłe, a finansowe ważne i przydatne. W pamięć najbardziej wbijają się jednak nagrody w formie wycieczek. Zwiedziliśmy Kanadę, Australię, kraje Orientu i Dalekiego Wschodu. Właśnie wyjazdy do Japonii mają dla nas najmilszą wartość. A co uważam za największe osiągnięcie biznesowe? Wymieniłbym trzy rzeczy, chociaż one nie mają nic wspólnego z budową nowego salonu czy zajęciem wysokich pozycji w rankingu sprzedaży. Po pierwsze – zebranie wokół siebie dobrej, stałej kadry współpracowników (rotacja u nas jest bliska zeru). Po drugie – zadowolenie klientów. Po trzecie – decyzja naszych trzech synów, by z nami pracować i rozwijać to, co rozpoczęliśmy oboje z małżonką. Z perspektywy minionych lat widzimy, że ich zaangażowanie w sprawy firmy przerosło nasze najśmielsze marzenia. Doskonale radzą sobie w branży motoryzacyjnej, pomimo że wszyscy mają wykształcenie prawnicze. Jesteśmy dumni, że zgodnie nas wspierają. Firma rodzinna pełną parą!

Czy rozwój biznesu samochodowego w Państwa przypadku od początku opierał się na pasji?

Na wielkiej pasji! Zaraziliśmy się nią od naszego szefa, jeszcze w Polmozbycie. Później tylko ją pomnażaliśmy. Trzeba wspomnieć, że tamto przedsiębiorstwo przeżywało trudne chwile transformacji ustrojowej, więc zarobki były bardzo nieciekawe. A mimo to pokochaliśmy markę do tego stopnia, że – jak zauważali nasi mali synowie – nawet po otwarciu domowej lodówki widzieliśmy Suzuki. Cały czas się z nią utożsamiamy. Wszyscy. Stąd nasza siła i nasze skromne sukcesy. Może zabrzmi patetycznie, ale każdy nowy model jest dla nas wyzwaniem i przyjmujemy go jak kolejne nasze dziecko.

Prowadzenie własnego przedsiębiorstwa wymaga dużej wiedzy z różnych obszarów oraz szerokiego zakresu umiejętności. Jaki powinien być idealny szef firmy?

Powinien być przyjazny wobec klientów, kontrahentów i współpracowników. Jeżeli ktoś wyniósł z domu pewną kulturę osobistą i wyrozumiałość dla otoczenia, będzie mu łatwiej. W moim przekonaniu idealny szef to ktoś, kto czasem się myli, ale potrafi się do tego przyznać. Nie będzie żałował funduszy na podnoszenie kwalifikacji personelu, rozda pracę zgodnie z kompetencjami (ale i predyspozycjami), a następnie pozwoli samodzielnie działać. Poza tym musi dbać o markę firmy, wdrażać EB (employer branding, z ang. budowanie marki pracodawcy – przyp. red.), itd.

Suzuki Motor Poland pilnuje, by wszyscy dealerzy nieustannie się szkolili: zarząd, handlowcy, doradcy serwisu. Nawet mechanicy zobligowani są do ukończenia minimum dwuletniego cyklu szkoleń, który importer organizuje na Politechnice Warszawskiej.

Co jest największą bolączka polskich przedsiębiorców i jakich zmian oczekują?

Dla większości prowadzących small business zmorą są ciągle zmieniające się przepisy, a co za tym idzie – ich różnorodna interpretacja. Dodatkowo, nie zawsze łatwa droga w urzędach, chociaż tutaj mocno się poprawiło. Sektor MŚP to ponad 6 mln miejsc pracy. Jego wkład do PKB pokazuje, że są jest istotnym wsparciem gospodarki. Nie zawsze jest to doceniane. Istotną bolączką z naszego „podwórka” jest mocno wyśrubowana konkurencja między dealerami i wzajemne wycinanie się. Martwi nas spadek rentowności w transakcjach. Wychodzi na to, że niektórzy z nas nie chcą zarobić. Innym utrudnieniem są coraz większe trudności przy rozliczaniu szkód komunikacyjnych z niektórymi towarzystwami ubezpieczeniowymi. Te kwestie nie są regulowane w uczciwy sposób.

Co doradziłby Pan osobom, które stawiają pierwsze kroki w biznesie? Jakich błędów należy unikać?

Po pierwsze: nie bać się realizować własnych pomysłów na biznes! Wyznaczenie dobrej strategii (np. analiza SWOT), opracowanie realnego biznes planu, daje dużą szansę, że przedsięwzięcie się uda. Jak nie dostaniemy kredytu w jednym banku, warto próbować w innym. W USA każdy przedsiębiorca (ten zaawansowany, i ten całkiem nowy) startuje z dziesięcioma pomysłami jednocześnie. Nawet jeśli większość jest chybiona, to jeden zawsze wypali. W Polsce tak się pewnie nie da. Dlaczego? Odpowiedź brzmi: BIK, BIG, US, ZUS itp. Nie tak łatwo wymazać zaliczoną wpadkę.

Po drugie: nie szarżować! Sugeruję prowadzenie biznesu małymi krokami. Nawet jeśli ktoś startuje z własnym kapitałem. Jeżeli pierwszy, próbny okres, nie wywalił naszego budżetu i stać nas na opłaty, jeżeli mamy choć kilku pewnych klientów, powiększajmy przedsięwzięcie. Stopniowo inwestujmy w ludzi, w obiekt, w urządzenia, nie zapominając o reklamie. W stosownym czasie warto podsumować słupki, dokonać ewentualnej korekty strategii działania (nowe zagrożenia, nowe szanse) i pomnażać dzieło, budując cały czas swoją markę. Strategie zarządzania podpowiadają, że dobrze prowadzony biznes to taki, w którym innowacje wprowadzane są cały czas, a nowe inwestycje minimum raz na 10 lat. Inaczej firma się cofa.                     

Dokąd zmierza Wasza firma? Jak wyobrażacie sobie swój biznes za dziesięć lat?

W sieci Suzuki jest kilka firm rodzinnych, dlatego skorzystaliśmy z propozycji importera i wspólnie z nim sfinansowaliśmy kapitalny projekt szkoleniowy pod nazwą „Sukcesja”. Wybrani coachowie z Gdańska i Warszawy przez kilka miesięcy przygotowywali młodych sukcesorów do zarządzania, a nas, zarządzających obecnie, sposobili do roli mentorów. Były zajęcia z psychologii i socjologii biznesu, strategie zarządzania i tematy finansowe. To był idealny czas, bo za kilka tygodni nasi synowie wejdą do spółki i pomału przejmą stery. Już za miesiąc rozpoczynamy przebudowę i rozbudowę naszego obiektu. To cel krótkoterminowy. Od 2009 r. posiadamy autoryzację dla drugiej marki japońskiej – ISUZU – a w nieodległych planach rozważamy podobne przedsięwzięcie dla kolejnej marki. Nie boimy się przyszłości, bo nie boimy się wyzwań. Często powtarzam, że gdyby nastały trudne czasy dla branży motoryzacyjnej, to z naszą załogą możemy sprzedawać nawet marchew. I zrobimy to perfekcyjnie.

Współpracujecie z PKO Bankiem Polskim, który jest Waszym partnerem w biznesie. Z jakich produktów korzystacie? Jak oceniacie współpracę? Co dzięki tej współpracy udało się osiągnąć Waszej firmie?

Z PKO Bankiem Polskim jesteśmy związani od lat 80. Powiem rzecz skandaliczną w biznesie: to jest cały czas nasz jedyny bank, zarówno dla konta prywatnego, jak i biznesowego. Jako dystrybutor regionalny jesteśmy związani również z innym bankiem finansującym stok dealerski, ale odbywa się to poprzez importera, na zasadzie umowy trójstronnej. W „naszym” banku wzięliśmy kiedyś spory kredyt inwestycyjny na budowę salonu, a teraz – w związku z rozbudową – przymierzamy się do kolejnego. Korzystamy też z odnawialnego kredytu obrotowego „Biznes Partner”. Mamy przyznane gwarancje bankowe (dobrego wykonania umowy) dla naszych dostawców, itp. Sądzę, że minione lata uzasadniają nasze nietypowe podejście. PKO Bank Polski to spokojny bank, który nie notuje zawirowań. Nigdy nie spóźniliśmy się ze spłatą rat. Tu nas znają, tu czujemy się bezpiecznie. Poza tym mamy szczęście do zaufanych doradców. Jeżeli zdarzą się pilne transakcje o zwiększonym limicie, nigdy nie mamy z tym problemu. Stabilizacja w naszym biznesie jest więc również zasługą Banku.

Rozmawiał Marek Wiśniewski 

Mirosław Żołnierczyk, doradca PKO Banku Polskiego, Oddział 1 w Rzeszowie

Firma AUTO-Jakubowscy jest wieloletnim klientem PKO Banku Polskiego w wielu obszarach biznesowych. Oferujemy jej produkty i usługi wspierające bieżące funkcjonowanie oraz prawidłowy rozwój spółki. Ta firma to z jednej strony oferta, wyroby czy usługi, które sprzedaje, a z drugiej strony ludzie, którzy ją współtworzą. Nasz klient zawsze jest optymistycznie nastawiony do życia i ludzi, a przy tym pozostaje rzetelny i konkretny w relacjach biznesowych. W mojej ocenie trudno wymarzyć sobie lepszego klienta. Współpraca z Firmą Auto-Jakubowscy to prawdziwa przyjemność i mam nadzieję, że pozostanie taka na kolejne lata.

Czytaj także:

Wszystko jeszcze przed nami. Wywiad z Krzysztofem Pawińskim, prezesem zarządu Grupy Maspex

Alnea, przyszłość należy do nich

Potrafimy nagłośnić swój sukces – wywiad z założycielem firmy Sarim

Pliki do pobrania

    • Bankofirma

      02019.07.04

      Okna, drzwi i bramy z Białegostoku. W Pafo-Bud stawiają na jakość

      Konkretny w rozmowie, skuteczny w biznesie. Taki jest Dariusz Matyszewski, udziałowiec firmy Pafo-Bud z Białegostoku, która od ponad 20 lat produkuje okna, drzwi i bramy. W swoich działaniach spółka stawia na jakość towaru i usługi przy zastosowaniu nowoczesnych rozwiązań technologicznych.

      więcej
    • Bankofirma

      02019.07.04

      Przejdź płynnie do faktoringu

      Po faktoring sięga coraz większa grupa przedsiębiorców. Nie wszyscy jednak jeszcze wiedzą, jakie mogą mieć korzyści z umowy faktoringu. Nie chodzi tylko o płynność finansową firmy – faktoring to również możliwość zabezpieczenia się przed nieuczciwymi partnerami i ich weryfikacja jeszcze przed rozpoczęciem współpracy.

      więcej
    • Bankofirma

      02019.07.01

      Maciejowy Sad – kiedy rodzinna pasja, staje się biznesem

      Maciejowy Sad to idealny przykład, jak rodzinną pasję przekuwać w rodzinny biznes. Przed laty Jerzy Karczewski na lutyńskiej ziemi w okolicach Wrocławia założył sad. Później opiekę nad gospodarstwem przekazał synowi Maciejowi. W 2010 r. postanowili zwiększyć dostępność tłoczonych soków, żeby szersze grono konsumentów mogło skosztować ich produktów.

      więcej
    • Bankofirma

      02019.06.28

      Pizza była mało znana. „Pruszynka” to zmieniła

      Kiedy Piotr Pruszyński w 1998 r. otworzył swoją pierwszą pizzerię „Pruszynka” w Białymstoku, wielu ludzi w regionie nie wiedziało, czym jest pizza i co po złożeniu zamówienia otrzymają na talerzu. Dziś przedsiębiorca posiada pięć lokali, które z powodzeniem zaspokajają apetyty mieszkańców miasta.

      więcej
    • Bankofirma

      02019.06.13

      Pensjonat i hotelik w mazurskim stylu. Goście przyjeżdżają nawet trzy razy w roku

      Goście z Europy Zachodniej zamiast dużych hoteli wolą mniejsze i kameralne obiekty, gdzie mają bezpośredni kontakt z właścicielami. Znajdują to u nas w Pensjonaciku Cyklada i Mazurskiej Chacie – przekonuje Jacek Jaworski, który wraz z żoną Izabelą prowadzi obiekty wypoczynkowe na uboczu Mikołajek w okolicach Jeziora Mikołajskiego. Małżeństwo przygotowuje właśnie Pawilon SPA z sauną i jacuzzi, bo ciągle chce rozwijać ofertę dla turystów.

      więcej
    • Bankofirma

      02019.06.11

      Let’s Fintech with PKO Bank Polski – rozumiemy potrzeby innowacyjnych firm

      PKO Bank Polski rozwija projekt Let’s Fintech, dzięki któremu współpracuje ze startupami i angażuje się w wyszukiwanie najbardziej perspektywicznych rozwiązań technologicznych dostępnych na rynku. O pracy zespołu, wdrożeniach i poszukiwaniu kolejnych projektów mówi Grzegorz Pawlicki, dyrektor Biura Innowacji w PKO Banku Polskim

      więcej
    Pokaż więcej