Zdalnie i zwinnie – zalety podejścia Agile w czasie kryzysu

Czy Agile to dobra odpowiedź na obecną niepewną i zmienną sytuację?

Rzeczywiście Agile to – z definicji – empiryczna kontrola procesu. Daje ramy, pozwalające szybko reagować i poddawać dane rozwiązanie ciągłej inspekcji, zaadaptować je do zmieniających się warunków. Pandemia – w Polsce i na świecie – wymusiła powszechne stosowanie takiego podejścia. Nawet jeśli nie nazywamy takiego postępowania Agile’m, potrzebujemy swoistej zwinności działania. Metodyki zwinne są solidnie sprawdzoną, dobrą praktyką, która pokazuje, że dzielenie pracy na mniejsze fragmenty i szybsze reagowanie na zmiany umożliwia osiągnięcie przewagi konkurencyjnej.

Jak wspomina Pan pierwszy dzień pracy zdalnej?

Był to dość niesamowity czas, który pokazał ogromną odpowiedzialność i zaangażowanie pracowników Banku. Gdy późnym wieczorem testowaliśmy rozwiązania, które miały przygotować nas do pracy zdalnej, do bankowej sieci zalogowało się ze swoich domów ponad 3 tys. osób. Każdy był gotów przeznaczyć część wolnego czasu na upewnienie się o możliwości efektywnej pracy zdalnej.

Jak objawiła się zwinność zespołów w pierwszym, najtrudniejszym okresie po wybuchu pandemii?

Nie działaliśmy według sztywnego planu – jeśli były przeszkody, których nie mogliśmy szybko usunąć, pojawiała się samoorganizacja, pozwalająca znaleźć alternatywne rozwiązania i sposoby komunikacji. Od samego początku, na każdym etapie było widać dużą chęć pomocy i wsparcia, silne poczucie misji oraz współpracy.

Jak w tym kontekście zmieniła się rola i sposób pracy Scrum Masterów?

Scrum Masterzy musieli szybko stworzyć nowe ramy pracy, używając zwyczajów już wypracowanych, takich jak Daily czy Retrospekcja, lecz przenosząc je na narzędzia zdalne. Co więcej, grupa Scrum Masterów w PKO Banku Polskim bardzo się scementowała i wzmocniła. Już teraz widzimy, że wiele aspektów współpracy wypracowanych w okresie pandemii chcemy przenieść na codzienność pokryzysową – np. poranną rozgrzewkę czy spontaniczne spotkania w ciągu dnia, które budują tożsamość zespołu.

Jak w praktyce wyglądają teraz wydarzenia scrumowe i komunikacja w zespołach?

Szybko zdefiniowaliśmy nowy kontrakt pracy zdalnej – np. jak zasygnalizować, że chcemy coś powiedzieć, gdy nie wystarczy już podniesienie ręki; jak wzajemnie respektować godziny pracy, by zachować równowagę między obowiązkami zawodowymi a życiem prywatnym. Trzeba było wprowadzić też mniej formalne spotkania, takie jak np. „zdalna kawa”, pozwalające w pewnym sensie utrzymać naturalne „biurowe” zwyczaje. Inną, oddolną inicjatywą w zespołach, było umawianie się na wspólny „zdalny obiad”, który miał zastępować codzienne rytuały pracy stacjonarnej.

Które elementy Agile okazały się szczególnie ważne w kryzysie?

Z pewnością szybkie dostarczanie wartości klientowi – nawet części produktu, ale takiej, która jest najbardziej potrzebna, kompletna i gotowa do szybkiego użycia. Praca podzielona na mniejsze części i z jasno określonym priorytetem pozwoliła szybko uzgadniać kluczowe potrzeby i rezygnować ze zbędnych iteracji. Okazało się, że jesteśmy w stanie dostarczyć działające rozwiązania bez utraty jakości i bez pominięcia wymaganych uzgodnień, np. legislacyjnych czy zgodnościowych.

Jakie kryzysowe rozwiązania zostaną zachowane po ustabilizowaniu się sytuacji?

Powstały nowe rozwiązania przyspieszające proces dostarczania oprogramowania, które z pewnością z nami pozostaną. Zrobiliśmy nawet ćwiczenie typu „znajdź różnicę”, pokazujące pozytywne zmiany procesów i naszego działania w trybie kryzysowym. Okazuje się, że trudne doświadczenia przyniosły wiele dobrych skutków – dziś czujemy, że nie ma wyzwania, z którym sobie nie poradzimy.

Jak będzie wyglądała nowa rzeczywistość pracy?

Koncentrujemy się na tym, żeby wykorzystać pozytywne aspekty kryzysu – przyspieszyć dostarczanie produktu dla klienta, utrzymać w Banku te rozwiązania, które zadziałały i można je z powodzeniem zaadaptować w „nowej normalności”. Na pewno będziemy się też skupiać na maksymalizacji wartości – zwinność to nauka robienia „właściwych rzeczy we właściwy sposób”, przede wszystkim w sytuacjach, gdy budżet jest ograniczony. To nasza odpowiedź na obecną, niepewną i nieprzewidywalną rzeczywistość.

Karol Krawiec, dyrektor Biura Transformacji Cyfrowej i Product Owner Transformacji w PKO Banku Polskim, w ramach spotkania z cyklu Quality Agile „Transformacja cyfrowa PKO BP w czasach pandemii COVID-19” opowiedział o zwinnym podejściu Banku, które pomogło w adaptacji do sytuacji wynikającej z COVID-19.

Magda Chałupka