Nie liczy się garnitur i krawat, ale spersonalizowana oferta i konkret na stole

Pokolenie ludzi urodzonych w latach 80. i 90. XX wieku, stanowi obecnie trzon kadry menedżerskiej w wielu dużych przedsiębiorstwach. Osoby te, wychowane w dobie rozwoju technologii cyfrowych i globalizacji, wyróżniają się umiejętnościami w zakresie rozwiązywania złożonych problemów, otwartością na zmiany oraz nastawieniem na efektywność i elastyczność działania.

 Jest wiele firm, w których założyciele i prezesi oddali już stery swoim dzieciom lub osobom z rynku, które ciągną biznes i z takimi osobami współpracuje się już nieco inaczej – bardziej na luzie, mniej sztywnych reguł, a więcej otwartości. Nie znaczy to jednak, że są to klienci mniej wymagający. Przeciwnie – oni są często świetnie wykształceni, mają otwarte umysły, głowę pełną pomysłów, doskonale się orientują i wiedzą czego chcą, więc rozmowa jest zawsze trudna i konkretna. Oczywiście mamy w naszym portfelu również takie firmy, w którzy od lat rządzi ta sama osoba, dla której ja wciąż trzymam garnitur, białą wykrochmaloną koszulę i krawat w szafie, bo takie są oczekiwania, że bankier musi być „białym kołnierzykiem”, ale to już jest rzadkość. Dress code, który, jak uważam, jest dobrym papierkiem lakmusowym tych zmian, wyraźnie się rozluźnił – mówi Robert Ślawski, dyrektor makroregionu korporacyjnego we Wrocławiu.

Przedstawiciele nowego pokolenia prezesów są doskonale obeznani z nowoczesnymi technologiami i środowiskiem cyfrowym, wnoszą do zarządzania przedsiębiorstwami nowe umiejętności i perspektywy. Firmy, które potrafią skutecznie wykorzystać potencjał młodych zarządzających talentów, zyskują przewagę konkurencyjną i są lepiej przygotowane na wyzwania przyszłości.

Prezes firmy Adar, Adam Aszyk opowiada o tym, jak dorastał w otoczeniu ciężarówek, a na podwórku przy domu bawił się oponami. Nie wolno mu było podnosić słuchawki domowego telefonu, bo ten był równocześnie firmowym kontaktem i de facto często dzwonili klienci ze zleceniem. Jego początki w działającej już wiele lat firmie, to sytuacja z gatunku „w głowie się nie mieści”.

Zostałem kiedyś po pracy, żeby jeszcze poćwiczyć i wtedy zadzwonił klient. Pomyślałem super, bo przećwiczę sobie w praktyce, na czym polega ta praca. Człowiek ten był wyjątkowo zdeterminowany, dosłownie nie dał mi się rozłączyć i za każdym razem, gdy mówiłem, że przemyślę, czy wziąć jego ładunek do przewiezienia, bo prawda jest taka, że nie miałem pojęcia, czy powinienem się zgodzić, to on traktował to jak moją strategię negocjacyjną i podbijał cenę w górę. Wtedy zrozumiałem, jakie marże można generować w transporcie. Okazało się, że tak naprawdę marżę z 2-3 miesięcy da się zrobić dosłownie jednym telefonem. Ten moment odwrócił mi wszystko w głowie, a następnie zawrócił naszą firmę z drogi ku upadłości, na sam szczyt, na którym jesteśmy dzisiaj – opowiadał Adam Aszyk.

Zmiana pokoleniowa w zarządzaniu stanowi szansę na odnowę i rozwój polskiego biznesu w dobie cyfryzacji i globalizacji. Młodych cechuje brak obaw przed podejmowaniem ryzyka oraz silna potrzeba przebywania w grupie i nastawienie na szybki rozwój osobisty i zawodowy.

Nowe pokolenie klientów oczekuje również bardziej spersonalizowanych i dostosowanych do ich potrzeb usług finansowych. Do private banking trafiają już dziś osoby, które dorastały w świecie cyfrowym. Naszym zadaniem jest sprostać ich oczekiwaniom, ale nie zaniedbać przy tym starszych generacji. Coraz większa liczba klientów zwraca również uwagę na kwestie związane ze zrównoważonym rozwojem i odpowiedzialnością społeczną. Dlatego szczególnie w tej grupie zamożnych klientów takie strategie inwestycyjne będą odgrywały znaczącą rolę – mówi Katarzyna Świątek, dyrektor Bankowości Prywatnej PKO Banku Polskiego na Śląsku.

Rodzice nowych prezesów kładli duży nacisk na edukację i zdobywanie doświadczenia zawodowego. Młodzi menedżerowie mają więc dobre wykształcenie, nierzadko zdobywane również za granicą.

Studia w Londynie, 5 lat pracy w konsultingu, praca w kilkunastu korporacjach, która też mi dała taki piękny przekrój tego, jak wyglądają różne modele zarządzania z różnych krajów w Europie i w jaki sposób do tego podchodzą osoby na wysokich szczeblach, z którymi miałem okazję współpracować – podsumowuje swoje doświadczenie zawodowe przed przyjściem do Rohlig Suus, Piotr Chmielewski syn założyciela i członek Zarządu przedsiębiorstwa.

Gdy w grę wchodzi sukcesja – warto budować świadomość tego, czym jest firma rodzinna w dzieciach od najmłodszych lat. Nie znaczy to jednak, że wszystko, co robi dziecko powinno być ukierunkowane na przejęcie biznesu.

­Jedynym sposobem jest właściwe wychowanie w określonych wartościach i poświęcenie dziecku określonego czasu na to, żeby zbudować w nim taką potrzebę. Ja taką potrzebę starałem się budować przez pryzmat wizyt w biurze i wykonywania prac raczej w formie zabawowej, żeby synowie rozumieli, czym się ojciec zajmuje – tłumaczy Tadeusz Chmielewski, prezes Zarządu Rohlig Suus.

Zmiana pokoleniowa w zarządzaniu dużymi firmami niesie ze sobą zarówno wyzwania, jak i ogromne możliwości. Kluczowe jest stworzenie przestrzeni do pogłębiania naturalnie zdobytych umiejętności młodych menedżerów oraz efektywne łączenie ich innowacyjnego podejścia z doświadczeniem starszych pokoleń.

Mając w zarządzie ludzi z różnych generacji, tworzymy właściwe spoiwo dla wszystkich – każdy się w tym jakoś dobrze odnajduje i myślę, że pewne rzeczy, pewne obserwacje, które ja mam, to nie ma ich Piotr i odwrotnie, więc jest to moim zdaniem całkiem niezła kombinacja i dobre uzupełnienie naszych kompetencji – podsumowuje Tadeusz Chmielewski z Rohlig Suus.

Młodzi prezesi i menedżerowie wyróżniają się również świadomością ekologiczną i społeczną odpowiedzialnością biznesu. Ich decyzje są przemyślane i wyważone, a działania nakierowane są na zrównoważony rozwój i dbałość o zasoby planety.

Całych rozmów z przedsiębiorcami na temat sukcesji i spojrzenia młodych menedżerów na biznes, możecie wysłuchać w podcastach PKO Banku Polskiego: https://www.youtube.com/watch?v=EdFjdR9XmAg&t=1043s oraz PKO Faktoring: https://www.youtube.com/watch?v=IAF2t4MB5Kw&t=696s.