Teoria gier a praca zespołów zwinnych

Specyfikę Scrum określają: zaangażowanie (commitment), otwartość (openess), skupienie (focus), szacunek (respect), odwaga (courage). Każda z nich wymaga zaufania. Atmosfera i relacje na nim oparte sprawiają, że pracownicy wykazują zaangażowanie, mogą skupić się na swoich zadaniach, otwarcie się komunikują – wiedzą, że nawet negatywny feedback jest cenny i nie wynika z braku szacunku do współpracowników.

Dzięki zaufaniu pracujemy zwinniej

Gdy sposób porozumiewania się w zespole jest bezpośredni i oparty na zaufaniu, praca przebiega sprawnie i nie ma obawy o nagłe skumulowanie nawarstwionych, niezasygnalizowanych wcześniej problemów. Sprzyja to podejmowaniu odważnych decyzji, niezbędnych do zwinnej realizacji zadań.

Zaufanie ponad doświadczeniem

W codziennym życiu zaufanie kojarzy się z pewnością i poczuciem bezpieczeństwem, jak również wiedzą i wiarą. Widoczna jest tendencja, która pokazuje, że częściej ufamy osobom – także w kwestiach zawodowych – z którymi łączy nas bliska relacja, niezależnie od faktycznych kompetencji i umiejętności tych osób. Źródła takiej postawy upatrywać można w atawizmie plemiennym, który nakazywał ufność wobec pobratymców. Dziś ta skłonność przejawia się w utożsamianiu się z określoną kulturą lub subkulturą, w której czujemy się bezpiecznie, ponieważ łączą nas z jej członkami wspólne wartości.

Wspólne wartości i przekonania

Rozważania te można przenieść na grunt funkcjonowania zespołów zwinnych. Określenie wspólnych wartości i przekonań wewnątrz grupy pozwala wytworzyć mikrokulturę, dzięki której poczucie wspólnoty i zaufania będzie wysokie, niezależnie od kręgów kulturowych, do których należą członkowie zespołu. Nierzadko okazuje się, że zespół – choć wewnętrznie funkcjonujący sprawnie – dostarcza wynik niespójny z produktem innych zespołów. W zdefiniowaniu strategii postępowania – wobec takich sytuacji – pomocna jest teoria gier, a w szczególności „dylemat więźnia”.

Dylemat więźnia

Dwóch graczy – więźniów oskarżonych o przestępstwo, na które władze nie mają dowodu – może współpracować lub grać przeciwko sobie. Jeśli obaj współpracują (nie przyznają się do winy), wygrywają i wychodzą wolno. Jeśli obaj przyjmują strategię wrogą dla przeciwnika (zrzucają winę na siebie nawzajem), przegrywają i trafiają do więzienia, każdy na 5 lat. Jeśli jeden gracz zagra wrogo (złoży donos na kolegę), a drugi się nie przyzna, pierwszy gracz wychodzi wolno, drugi zaś zostaje skazany na 10 lat.

Dylemat więźnia pozwala przeanalizować współpracę zespołów IT – gdy pracują niezależnie, w ogóle sobie nie pomagając, każdy jest w stanie dostarczyć 50% założonego celu. Jeśli zaś współpracują i wspierając się nawzajem, mogą dostarczyć produkt wykonany w 80%. W przypadku, gdy jeden zespół pomaga drugiemu, zaniedbując jednocześnie swoją część projektu, może okazać się, że sam dostarczy jedynie 30% pracy, a drugi zespół już 100%.

Iterowany dylemat więźnia

Wybór optymalnej strategii jest znacznie trudniejszy przy iteracyjnym ujęciu dylematu więźnia – np. w kontekście trwającej współpracy z klientem, na której kontynuację liczymy. Przy relacjach tego typu, może pojawiać się pokusa „oszustwa”, czyli wykorzystania zaufania drugiej strony dla własnych korzyści. W sekwencyjnej grze, w której dostępne strategie to „oszustwo” lub „współpraca”, Robert Axelrod, amerykański socjolog i politolog, wyróżnił 5 taktyk.

1. „Copycat” to algorytm, który okazał się optymalną strategią, a polega ona na kopiowaniu ruchu przeciwnika. I choć to dość przewidywalna taktyka, to daje wysokie wyniki.
2. „Always cooperate” to strategia ufności – za każdym razem współpracujemy, licząc na to, że przeciwnik wybierze taką samą taktykę.
3. „Grudger” to osoba, która jeśli spotka się z oszustwem ze strony przeciwnika, nigdy już nie obdarzy go zaufaniem i zawsze będzie oszukiwać.
4. „Always cheat” zakłada konsekwentne oszukiwanie, co czyni tę strategię krótkoterminową, bo przeciwnik prędzej czy później przyjmie tę samą strategię.
5. „Detective” – zmienia strategie i reguły gry, używa różnych kombinacji.

Okazuje się, że w kontekście populacji zaufania, na początku taktyką wygrywająca jest „always cheat”. Punkty zdobywają Ci, którzy oszukują, a wszystko kosztem tych, którzy im ufają. Sugerowaną strategią jest „copy cat”, czyli „wet za wet”. Jednak, gdy ufni przegrają, miejsce dotychczasowego algorytmu zajmuje tzw. „copy cat wybaczający”. Strategia ta zakłada przejawianie zaufania raz na jakiś czas, pomimo wcześniejszych urazów, które to zaufanie nadużyły.

W życiu codziennym posługujemy się kodeksem społecznym i kulturowym, nie zaś logiką, czy rachunkiem prawdopodobieństwa. Towarzyszą nam więc rozmaite kombinacje powyższych strategii, w zależności od tego, kto jest drugim graczem i z jaką sferą naszego życia mamy do czynienia, nie bez znaczenia pozostają emocje. Warto jednak pamiętać, że strategie oparte na zaufaniu, szczególnie jeśli realizują je obie strony, dają najlepsze efekty.

Spotkanie prowadził Przemysław Piwowar podczas meet-up’u Agile Warsaw w Centrali PKO Banku Polskiego. Od 20 lat z fascynacją buduje produkty w branży IT, zawsze blisko organizacji turkusowych lub zwinnych. Doświadczenie w roli programisty, team leadera i scrum mastera pozwala mu lepiej rozumieć i komunikować się z zespołami wytwórczymi. Agile jest jego sposobem na życie prywatne i zawodowe.